【組織が変わる、会議をしよう③】生産性が高い“会議設計”と“進め方”って？
こんな人におすすめ
- 会議を価値ある投資に変えたい
- 管理職だけで集まり現場のリアルが消える
- 議論が発散するだけでアクションに繋がらない
成果を出す企業は“会議設計“が違う
成果を出す企業の会議は何が違うのかを考えるうえで重要なのは、業績が良い会社は、必ずしも「会議が少ない」わけではないということです。
むしろ会議回数は多い場合もあります。
違うのは、会議をどのように設計・運営するかです。
最初に、会議の進め方の基本から見ていきましょう。
効果的な会議の進め方
効果的な会議の進め方は下記のとおりです。
- 参加者は、事前にテーマを把握し、自分の見通しを準備し参加する。
主催者は、目的・テーマ・ゴール・必要な情報などは事前に知らせておく。 - 討議では、各人の意見や代替案を早く出し合って共有する。
- お互いの意見や見解の相違を明らかにする。
よくあるのは「大体同じですね」という感想ですが、ここでスルーせず、何が同じなのかを確認する。 - それぞれの意見の背景や仮説・大前提を表に出し、それを検討・探求する。
- 取り上げられなかった案は捨ててしまうのではなく留保する。
十分検討されなかった案も、議論が進むにつれて新しい見方が形成されることが
ある。 - 意思決定の基準を合意のもとに作成する。
判断基準を確認することは、意思決定において必要不可欠である。
進め方のすべてに関わる留意点
進め方のすべてに関わる留意点は、下記のとおりです。
- 各人が自由に意見を変えられる雰囲気をつくる
- 緊張を和らげる雰囲気をつくる
- 意見や感情の対立を隠さず、適切に扱う
- 上位者のポジションパワーの行使は抑える
- 時間管理をきちんとする（ダラダラ会議にしない）
各人が自由に意見を変えられる雰囲気をつくる
一度発言した意見を変えられない雰囲気では、建設的な議論は生まれません。
意思決定は、参加者同士の勝ち負けを決める場ではありません。
「あなたの意見を聞いて認識が変わりました」と伝えられることは、質の高い議論に欠かせない姿勢です。
緊張を和らげる雰囲気をつくる
緊張を和らげるうえで重要なのは、会議リーダーの姿勢です。
特に上司がリーダーを務める場合、メンバーは上司の意見を気にして発言を控えたり、忖度したりしがちです。
そのため、上司自身が「教えてください」「もう一度説明してもらえますか」「私にはまだ理解できていません」といった姿勢で質問することが大切です。
リーダーが率直に学ぶ姿勢を示すことで、参加者も安心して発言しやすくなります。
意見や感情の対立を隠さず、適切に扱う
意見や感情の衝突は、必ずしも悪いものではありません。
無理に隠したり押さえ込んだりすると、かえって組織の中に不満が蓄積してしまいます。
感情的になりそうな場面では、一度議論を止め、それぞれが感じていることを言葉にする時間を設けることも有効です。
必要に応じてメモに書き出して整理してから共有すると、感情に振り回されず建設的な対話につながります。
上位者のポジションパワーの行使は抑える
上位者は、自らの発言や態度が議論に与える影響を意識し、必要以上に結論へ誘導しない姿勢が大切です。
どうしても自由な議論が難しい場合は、一時的に席を外し、参加者だけで意見交換する時間を設けることも有効です。
時間管理をきちんとする（ダラダラ会議にしない）
会議は、時間管理を徹底することも重要です。
結論が出るまで議論を続けるケースもありますが、時間を区切ることで論点が整理され、議論の質も高まりやすくなります。
会議の構造設計
さらに会議の質を高めるには、事前の設計も欠かせません。
- 目的の明確化と議題（アジェンダ）を共有する
- 意思決定権者を明確にする
- 適切な参加者を選ぶ
目的の明確化と議題（アジェンダ）を共有する
会議の目的が曖昧だと、参加者は「何について考え、何を目指せばよいのか」が分かりません。
たとえば、「情報共有の場なのか」「問題を分析する場なのか」「意思決定を行う場なのか」を事前に明確にしておくことが重要です。
意思決定権者を明確にする
誰が最終的に意思決定を行うのかを事前に決めておくことで、議論が迷走しにくくなります。責任の所在が明確になるため、結論も出しやすくなります。
適切な参加者を選ぶ
会議には、「意思決定者」「現場や顧客を知る知識保有者」「実行責任者」の3者がそろっていることが重要です。
管理職だけで集まると現場の実態が見えなくなり、現場だけで集まると意思決定ができません。目的に応じて必要な参加者を選ぶことが、質の高い会議につながります。
会議の運営設計
会議の運営設計におけるポイントも確認しておきましょう。
- 良い問いを設計する
- 対話と決定を分離する
- 会議を「学習の場」として使う
良い問いを設計する
問いの立て方によって、会議の方向性は大きく変わります。
たとえば、業績低下をテーマにする場合、「なぜ売上が下がったのか」と問うと犯人探しになりがちです。
一方、「顧客は何を求めるようになったのか」と問いかけると、未来志向の議論につながります。
対話と決定を分離する
対話が重視されるようになった今、多くの組織では対話をしながら意思決定まで行おうとする傾向があります。
しかし、「探索・拡散」と「収束・意思決定」は異なるプロセスです。この2つを混同せず、それぞれに適した場を設計することが大切です。
会議を「学習の場」として使う
会議は、単に結論を出す場ではなく、組織が学ぶ場でもあります。
たとえば改善活動を「みんなで考える力を高める場」と位置づければ、評価すべきなのは「正解を出せたか」ではなく、「現場がどのように変化したか」です。
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